十字 - 2009-2-9 15:48:00
什么是一对一营销？
2002年国内众多媒体纷纷报道了两起令人瞩目的事件：一件是花旗银行向小储户收取服务费；另一件则是南京爱立信公司提前向当地银行归还巨额贷款，转而向位于上海的花旗银行贷款。消息一出，众说纷纭。对于收取服务费事件，银行界人士纷纷认为此乃国际惯例，继而四大国有银行中也有高层官员表示要跟进；而百姓对此颇为不满，甚至有人要与花旗对簿公堂，以维护自己的消费权利。对于第二事件，有的人认为实乃不得已，因为我们目前的金融产品匮乏，无法满足客户的需求；另有一些人则表示对此不足为虑，因为外资银行的网点少得可怜，无法与本土银行竞争。这两起事件有一个共同的主角，那就是美国花旗银行，而花旗银行所实施的正是“一对一营销”经营战略。
知其然，更要知其所以然：什么是“一对一营销”？
1990年，唐·佩珀斯先生在美国发表了著名的“一对一营销”演讲，受到了商界的广泛重视和推崇，《纽约时报》更是为此开辟了专栏。随后于1993年，佩珀斯先生和马莎·罗杰斯博士一道撰写出版了“一对一营销”的奠基巨著《一对一未来：一次一个顾客地建造关系》；1997年，《一对一企业：互动
时代的竞争工具》面世，同年出版了《一对一未来》全新修订版；1999年，《一对一实战手册：实施一对一计划的完整工具包》上市，同年《一对一经理人：e时代的客户关系管理真实案例》上市；2001年《一对一B2B：企业对企业世界的客户发展战略》在美发行；2003年1月《一对一B2B》中文版由华文出版社出版，连同2002年1月所出版的前四部中文版，统称为“一对一营销系列丛书”。其中的第一部著作完整地阐述了一对一营销的理论体系，第二部介绍了如何实施一对一营销，而第三部则是详尽的行动指南，最后的两部著作分别针对不同行业实施一对一营销的厂商案例进行了全面的分析介绍。
一对一营销的核心内容是顾客份额或曰客户份额。顾客份额也可以形象地称为“钱袋份额”，它指的是一家厂商在一个顾客的同类消费中自己所占的比重。这和传统的大众营销有着本质的不同，大众营销注重的是市场份额，而市场份额指的是一家厂商在市场上同类产品销售总额中自己所占的比重。两者似乎看起来差别不大，实则不然。一对一营销针对的是个体顾客，而大众营销面向的是所谓的市场即群体顾客。厂商要想提高自己的顾客份额，就必须与一个一个的顾客建造关系，通过与顾客长期持续的互动沟通，了解顾客的需求，最大限度地满足顾客，提升顾客的忠诚度；而市场份额的提高则主要是通过大众媒体的广告宣传和产品促销，吸引最多数量的顾客购买产品，因此也就有了那句众所周知的商界名言：“我知道我的广告费中至少有一半浪费掉了，但问题是我并不知道浪费的是哪一半。”一对一营销聚焦于顾客的终生价值，因此就要对顾客进行区分，它将所服务的顾客划分为三类：最有价值顾客，最具增长性顾客，负值顾客。一对一营销注重的是顾客的质量，而大众营销追逐的是顾客的数量，两者之间犹如销售额与利润一样，既相互关联，又有根本的不同。一对一营销的实施者要千方百计地争取和保持住最有价值顾客和最具增长性顾客，并努力将最具增长性顾客转化为最有价值顾客，同时还要遗弃掉负值顾客。这正是花旗银行行为背后的根本原因，对于它而言，5000美元以下的储户等同于其负值顾客，所以花旗银行要求这类顾客交纳相应的服务费用，并非简单地所谓“国际惯例”使然。同样，爱立信公司则是花旗银行努力争取和保持的顾客，爱立信转贷的根本原因也不像某些人所言，仅仅是出于花旗的外资背景。
另外还有一个值得注意的地方，这两起事件针对的是不同的领域：一个是消费市场即所谓的B2C，另一个则是企业对企业市场即B2B。从一对一营销理念的提出到一系列著作的推出，有人误以为一对一营销主要针对的是消费市场，为此佩珀斯和罗杰斯特别撰写了《一对一B2B》一书，明确指出了一对一营销理论不但适用于消费市场，而且在企业对企业领域更加具有成本效益，书
中通过对包括戴尔电脑在内的五家处于不同行业的企业真实案例介绍了如何在这一领域成功实施一对一营销战略。
如果用一句话来概括一对一营销理论，那就是“采取不同的方式对待不同的顾客”，这也是两位大师所下的定义。浅显易懂，然而要真正理解并实行并不像看上去那么简单。
一对一营销与客户关系管理
从一开始，佩珀斯和罗杰斯就指明，一对一营销并非简单的一种营销模式，这一点从其奠基著作《一对一未来》的副标题“一次一个顾客地建造关系”就可以清楚地看到。90年代中后期，“客户关系管理”逐渐成了商界的流行词汇，有人认为两者属于完全不同的理念，也有人认为一对一营销不完全等同于客户关系管理，另有人甚至认为佩珀斯和罗杰斯会因为当初在一对一后面加了“营销”而后悔不迭，因为所有争议者都是简单地从字面上理解“一对一营销”，而并未了解其实质内涵。无论一对一营销还是客户关系管理，都是通过与顾客建造互动关系，持续了解顾客的需求，从而提高顾客忠诚度，达到实现更高顾客份额的终极目标。在《一对一B2B》一书中，两位大师对此做了一个颇为形象的比喻：你说的是土豆，而我说的是马铃薯；你说的是番茄，而我说的是西红柿。尽管存在一些毫无意义的争执，但这一切并未影响到全球企业界对“一对一营销”的竞相采用。除了本文开始提到的花旗银行，一对一的实施客户还包括大家熟悉的微软、甲骨文、英特尔、福特、联邦快递、耐克、拜尔等众多知名企业，遍及世界各地的汽车、零售、金融保险、医疗保健、电信和互联网等各行各业。现在，为了方便，“一对一营销”也常常简称为“一对一”，也会直接采用“一对一客户关系管理”的说法。将“一对一”与“客户关系管理”等同起来丝毫没有追逐潮流的意思，事实上正是“一对一营销”开创了当今的“客户关系管理”潮流。我想那也是唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯博士之所以跻身于全球16位顶尖管理大师的缘由所在。
一对一营销在国内的发展和误区
90年代末，我开始在国内介绍“一对一营销”理念，同时筹备“一对一系列丛书”中文版的出版事宜，华文出版社的领导和编辑慧眼识珠，国内的广大读者和经理人得以系统全面地了解这一互动时代的竞争规则。2002年前四部中
文版上市后，山东移动公司表示要让中层以上经理人手一套，加以学习实施；沈阳商业城股份有限公司也开始实施导入，并由一位副总裁直接负责，新年刚过未等到出版社发货到当地书店，他们就来电催问《一对一B2B》一书，并表示实施已初见成效。当然，还有许多人士也对一对一营销进行了相关介绍。2000年年底，《一对一实战手册》合著者之一、全球著名的客户关系管理咨询公司佩珀斯-罗杰斯集团的首席执行官鲍勃·多尔夫专程来华发表了演讲，受到与会上百家企业高层管理人士的极大关注。
但是，一对一在国内的发展也存在许多误区，而且我认为是国内最疑惑不清的管理理念。这里的原因之一有术语方面的问题，比如“一对一”、“一对一营销”、“客户关系管理”被认为是不同的东西。另一些原因在于有些人并未真正了解其实质内容，仅仅看到国外的某篇文章，包括一些所谓的争议文章，就简单地介绍给了国内读者。还有更为恶劣的做法，就在中文版面世后短短几个月，市面上就出现了一部内容为“一对一系列丛书”的书、而内容不乏谬误之处的所谓“一对一营销”，甚至铺货之广以至经常有朋友提及。就在撰写本文之时，我从网上还看到了一篇转自“ENET硅谷动力”的文章“CRM要求折射出银行丛生弊病”，文中写道：“著名经济学家汪丁丁所倡导的大规模的个性化定制是一对一的延伸”，实际上“批量订制即大规模订制”是一对一营销实施的最后一个环节，而有关这一概念的系统阐述来自约瑟夫·派恩的著作《大规模订制》。还有一个更为奇特的现象：很多国内人士也许听说过“一对一营销”，然而作为其创始人的佩珀斯和罗杰斯在国内却“默默无名”，甚至更有一位有名的人士撰文“误以为”台湾华人、宏道公司创始人陈丕宏是一对一营销之父，实际上该公司只是首批提供基于一对一原理技术性产品的企业之一。
另有一个误区在于，随着电脑业的发展和应用，有人简单地以为某种管理理念的导入就是购买一套相关的软硬件便可大功告成，试想如果没有训练有素的财会人员，仅仅配备一套财务软件和电脑系统，一家企业有可能成功建立完善的财务管理体系吗？许多企业导入新的管理理念中途夭折，很大的原因都是简单地将管理理念技术化所致。
最后一个误区就是有些企业领导人真的就以为只要“采取不同的方式对待不同的顾客”，就等同于实施就位，而没有深入理解这句简单定义背后的玄机所在。2002年，据报道北京的工商银行和民生银行设立了诸如证券业的大户室，结果无人光顾，银行负责人抱怨国人不露富的思想致使这一措施发挥不了作用。实际上客户关系无法一蹴而就，那是一种“学习型关系”，要通过日积月累的互动沟通，今天的互动要接着上次的话题继续，这样商家就会逐渐成为客户的“可信代理人”，从而铸就一道道令竞争者难以逾越的屏障——客户关系。